Stuttgarter Magazin

| 04.03.2020 | 1-2020 | Von Dr. Claudia Stachel, Dr. Oliver Ahrens und Dr. Eva-Maria Bauer

Ressourcen für die VUKA-Welt – fit für Arbeit 4.0

Über die Kompetenzen, die Führungskräften und Mitarbeitenden in der VUKA-Welt abverlangt werden, wird viel diskutiert. Viele neue Begriffe werden dabei ins Spiel gebracht. Letztlich sind es jedoch vor allem sieben Ressourcen, die jetzt verstärkt zum Tragen kommen – sie bilden die Essentials für die Arbeitswelt 4.0.

Wie kann Zusammenarbeit funktionieren,wenn prinzipiell alles mit allem zusammenhängt, dabei alles möglich, aber eigentlich nichts mehr klar vorhersehbar und wirklich planbar ist? Diese Frage ist alles andere als einfach zu beantworten, entsprechend viel wurde darüber bereits gesprochen, geschrieben und geforscht. Schaut man sich die vielen Antworten genauer an, läuft es im Wesentlichen jedoch immer auf dieselben sieben Ressourcen hinaus, auf die es im neuen dynamischen Umfeld ankommt. Sicher kommt es auf diese nicht allein an – auch andere Ressourcen, Fähig- und Fertigkeiten sind wichtig. Von diesen sieben hängt es aber vor allem ab, ob und wie gut Zusammenarbeit unter den heutigen Bedingungen funktioniert. Sie sind essenziell, weshalb man sie auch als die Essentials für die Arbeitswelt 4.0 bezeichnen könnte. Was diesen sieben Ressourcen zudem gemein ist: Sie stellen die handelnden Personen in den Mittelpunkt. Diese Ressourcen kontinuierlich weiterzuentwickeln, ist die vielleicht wichtigste Aufgabe für alle Führungskräfte wie Mitarbeitenden.

„Es ist unabdingbar, mit Krisen angstfrei und konstruktiv umzugehen – und in diesen zukunfts- und lösungsorientiert das eigene Entwicklungspotenzial zu erkennen.“

Ressource 1: Selbstentwicklung

Die Fähigkeit zur und der Wunsch nach Selbstentwicklung sind die Basis für das Bestehen in der VUKA-Welt: Aufgrund des stetigen Wandels der Arbeitswelt müssen Kompetenzen ständig weiterentwickelt werden. Für den Selbstentwicklungsprozess ist es essenziell, dass Führungskräfte wie Mitarbeitende ein möglichst realistisches Bild von sich selbst haben. Denn nur so können sie gezielt an den eigenen Stärken und Schwächen arbeiten. Zur Ressource „Selbstentwicklung“ gehört zudem die Bereitschaft, sich die für die eigene Weiterentwicklung notwendige Unterstützung zu suchen. Ein weiterer wichtiger Aspekt dieser Ressource ist die Fähigkeit, aus Fehlern und Krisen zu lernen. Denn die Unsicherheit und Mehrdeutigkeit der VUKA-Welt führt dazu, dass Rückschläge wahrscheinlicher werden. Deshalb ist es unabdingbar, mit Krisen angstfrei und konstruktiv umzugehen – und in diesen zukunfts- und lösungsorientiert das eigene Entwicklungspotenzial zu erkennen.

Ressource 2: Veränderungsbereitschaft

Die VUKA-Welt dreht sich viel schneller als die „alte Welt“, sie wird nicht demnächst wieder einmal anders aussehen, sondern wahrscheinlich schon morgen und den Morgen darauf noch einmal anders. Der alte Spruch, dass der Wandel das einzig Stetige ist, hat in der VUKA-Welt eine neue Bedeutung gewonnen. Die Kunst liegt nun darin, diese Tatsache nicht zu verteufeln, sondern als Herausforderung anzunehmen. In diesem Sinne wird Veränderung idealerweise als ständig neue Einladung wahrgenommen, sich unter anderen Rahmenbedingungen erneut bewähren zu können. Mitunter kann es passieren, dass eine Situation so neu ist, dass aus erprobten Herangehensweisen und Erfahrungswerten keine naheliegende Lösungsmöglichkeit abgeleitet werden kann. Doch statt sich davon nachhaltig verunsichern zu lassen, gilt es, sich die Zeit für die angemessene Analyse der neuen Rahmenbedingungen zuzugestehen und die Notwendigkeiten wie auch die Chancen zu beurteilen.

Zudem ist es wichtig, dass die Notwendigkeit für Veränderungen für alle Beteiligten nachvollziehbar ist. Denn nur wenn jedes Teammitglied davon überzeugt ist, kann gemeinsam auf ein Ziel hingearbeitet werden. Damit das Team jedoch nicht in einem steuerlosen und unstrukturierten Veränderungsprozess stecken bleibt, muss es gelingen – hier kommt den Führungskräften bzw. ihren Veränderungsressourcen eine besondere Rolle zu –, einerseits auf das konsequente Umsetzen von Veränderungen zu achten und andererseits für eine gewisse Stabilität zwischen aufeinanderfolgenden oder sich beeinflussenden Veränderungen zu sorgen.

Ressource 3: Fehlersouveränität

Paart sich eine solche Veränderungsbereitschaft mit der Fähigkeit, souverän mit Fehlern umzugehen, zahlt sich das gleich doppelt aus: Dann ist man nicht nur eher in der Lage, neue Wege auf ihre Eignung mit angemessener Risikobereitschaft zu prüfen, sondern auch bereits eingeschlagene Wege zu revidieren, sollte sich eine bessere Alternative ergeben. Denn wenn Lösungsansätze nicht funktionieren und Handlungsoptionen in ihren Erfolgsaussichten nicht eindeutig sind, sollten Teams systematisch verschiedene Ansätze ausprobieren können.

Idealerweise wird das Vorgehen dabei offen kommuniziert, die vielversprechendste Lösung mutig angegangen und der weitere Verlauf aufmerksam beobachtet. Wenn sich ein Ansatz als Fehlversuch herausstellt, sollte dies offen kommuniziert und in Rücksprache mit den Beteiligten die Handlungspläne angepasst werden. Das offene Eingestehen von Fehlern und Rückschlägen – sich selbst und anderen gegenüber – ist ein zentraler Baustein der Ressource „Fehlersouveränität“. Dieses Trial-and-Error-Prinzip kann nur funktionieren, wenn alle – von der Führungskraft über die Projektleiterin und den temporären Teamleader bis hin zu den Mitarbeitenden – nicht nur offen, sondern auch selbstbewusst mit Rückschlägen umgehen und somit eine offene Fehlerkultur leben.

Denn nur wenn Fehler fester Bestandteil des Prozesses sind, trauen sich alle Beteiligten, neue Wege einzuschlagen. Natürlich ist mit offener Fehlerkultur nicht die kopflose Abenteuersuche gemeint, bei der sich planlos ins Unbekannte gestürzt wird. Vielmehr geht es darum, sowohl aus früheren Fehlererfahrungen zu lernen als auch die Unwägbarkeiten neuer, noch unbekannter Lösungsoptionen zu bedenken. Dabei stellt eine angemessene Risikobegrenzung sicher, dass das Ausprobieren keinen fatalen Ausgang nimmt. Solche Absicherungen erleichtern es allen Teammitgliedern, selbstbewusst zu agieren und mutig mitzuziehen. Es geht darum, Herausforderungen als gemeinschaftliche Aufgabe zu verstehen, womit individuelle Fehlerzuweisungen per se sinnlos sind. Man ist sprichwörtlich im selben Boot, hat Verständnis füreinander und hilft sich gegenseitig – nicht nur bei der Gestaltung von Veränderungen, sondern auch bei den notwendigen Anpassungen an die jeweils neuen Bedingungen.

Was heißt eigentlich VUKA?

Die Abkürzung VUKA fasst wesentliche Veränderungen in der Arbeitswelt zusammen. Dabei geht es um veränderte, immer komplexere Wirkungszusammenhänge durch Digitalisierung. Der Begriff entstand in den 1990er Jahren beim US-amerikanischen Militär. Er diente dazu, die multilaterale Welt nach dem Ende des Kalten Krieges zu beschreiben.

V: Volatilität (Unbeständigkeit) – schnelle und große Veränderungen
U: Unsicherheit – mangelnde Vorhersehbarkeit und hohe Veränderungsgeschwindigkeit
K: Komplexität – sehr viele, teilweise unbekannte Variablen wirken auf Prozesse ein
A: Ambiguität (Mehrdeutigkeit) – Interpretation von Daten kann unterschiedlich ausfallen

Quelle: Christiane Brandes-Visbeck, Susanne Thielecke: Fit für New Work, 2018

Die 7 Essentials für die VUKA-Welt auf einen Blick

Sieben Ressourcen sind für die Zusammenarbeit in der VUKA-Welt besonders wichtig: Verknüpft mit der Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln, ist die Akzeptanz von Veränderungen. Zuversicht und Zutrauen sind Ausdruck einer Grundhaltung, die davon ausgeht, dass Herausforderungen gemeistert werden können. Ein souveräner Umgang mit Fehlern erlaubt auch experimentelle Herangehensweisen. Da bei allen Veränderungsprozessen mehr Konflikte als üblich entstehen und diese am besten gemeinsam gelöst werden, sind Konflikt- und Kommunikationskompetenzen wichtiger denn je. Zudem werden in einer immer komplexeren Welt Strategien für eine gute Zusammenarbeit benötigt, um die Expertise aller Beteiligten bestmöglich einzusetzen.

Ressource 4: Kommunikationskompetenz

Eine Kompetenz, die in der Arbeitswelt schon immer sehr wichtig war, ist in der VUKA-Welt noch wichtiger geworden: die Fähigkeit, offen und zielsicher zu kommunizieren. In einem komplexen Umfeld, in dem Zusammenhänge nicht ohne Weiteres überblickt werden können und mehrdeutig sind, ist es entscheidend, relevante Informationen so zu kommunizieren, dass keine Missverständnisse und Mehrdeutigkeiten entstehen, sondern alle über ein und dasselbe sprechen. Grundvoraussetzung, damit ein gemeinsames Verständnis geschaffen werden kann: das Bewusstsein, dass die Kollegen nicht automatisch dieselbe Deutung eines Themas vornehmen wie man selbst.

Ein weiterer, essenzieller Aspekt dieser Kompetenz ist neben der inhaltlichen Präzision der Ton der Kommunikation. Die VUKA-Welt legt ein hohes Tempo vor, das schnell zu einem höheren Stressempfinden bei allen Beteiligten führt. Es bleibt dennoch unabdingbar, dass Kommunikation stets in angemessener, konstruktiver und wertschätzender Form erfolgt. Ein wichtiger Aspekt ist, eventuell empfundenen Druck nicht einfach an die Kollegen weiterzugeben. Stattdessen hilft eine gemeinsame sachorientierte Analyse. Nur wenn das gelingt, können Gespräche kollegial und zugleich ergebnisorientiert geführt werden. Und nur dann werden alle Gesprächspartner das Gefühl haben, dass sich die Zeit für den Austausch gelohnt hat. Das ist gerade in der VUKA-Welt, in der Zeit zu einer noch knapperen Ressource geworden ist, besonders wichtig.

Selbstredend ist, dass Kommunikation nur funktionieren kann, wenn alle Gesprächspartner an ihrem Gelingen interessiert sind und gewisse Kommunikationsregeln einhalten. Deshalb gehört zur Ressource Kommunikation auch die Fähigkeit, über Kommunikation zu kommunizieren, also Metakommunikation zu führen.

Ressource 5: Konfliktkompetenz

Trotz aller Kommunikationsbemühungen prädestiniert die Mehrdeutigkeit
des VUKA-Umfelds dafür, dass Inhalte von verschiedenen Personen unterschiedlich ausgelegt werden. Diese unterschiedlichen Auffassungen sind die Keimzelle für Konflikte. Schnell wird aus verschiedenen Sichtweisen zu einer sachlichen Problemstellung dann ein hartes Ringen – unter anderem um Anerkennung, Macht und Gewinnen. Um dem entgegenzuwirken, benötigen alle Beschäftigten zuerst einmal das Bewusstsein, dass in der VUKA-Welt wenig eindeutig ist und es mithin immer eine Vielzahl von möglichen Perspektiven gibt, auch dann, wenn die eigene Perspektive einem selbst als die einzig richtige erscheint. Zudem gilt es zu akzeptieren, dass Konflikte – vor allem eben aufgrund der Mehrdeutigkeit – in Organisationen heutzutage nicht nur natürlich, sondern im Grunde unvermeidlich sind und somit nicht ignoriert oder gar unterdrückt werden sollten. Vielmehr gilt es, sie konstruktiv auszutragen. Dafür benötigen alle Mitarbeitenden Konfliktkompetenz.

Diese beinhaltet, sich bei zwischenmenschlichen Spannungen neben den Sachthemen auch über die jeweiligen Interessen und Bedürfnisse verständigen zu können. Konkret kann das bedeuten, dass über Gefühle, wie z.B. Ärger, und Interessen, wie der Wunsch nach Anerkennung, gesprochen wird. Haben Teammitglieder einen Konflikt bewältigt, können sie das als gemeinsamen Erfolg verbuchen, wodurch letztlich der Teamzusammenhalt gestärkt wird. Konfliktkompetenz hilft zudem nicht nur im akuten Krisenfall, sondern beugt zugleich neuen Problemen vor. Denn wenn alle Beschäftigten Konflikte offen angehen und in der Lage sind, sie konstruktiv zu bearbeiten, entstehen keine unter der Oberfläche brodelnden Streitigkeiten.

„Haben Teammitglieder einen Konflikt bewältigt, können sie das als gemeinsamen Erfolg verbuchen, wodurch der Teamzusammenhalt gestärkt wird.“

Ressource 6: Kooperationskompetenz

Zu den notwendigen Ressourcen für die VUKA-Welt gehört auch die Einsicht, dass in einem komplexen und volatilen Umfeld eine einzelne Person nicht den Überblick über alle Zusammenhänge bewahren kann. Mit anderen kooperieren zu können, ist folglich für jede Führungskraft und jeden Mitarbeitenden essenziell, die Zeit des Einzelkämpfertums ist in der VUKA- Welt endgültig vorbei. Deshalb sollten alle Beschäftigten verschiedene Methoden der kooperativen Zusammenarbeit kennen und in der Lage sein, situationsabhängig die passendste Methode auszuwählen und anzuwenden – wozu auch gehört, für Vielfalt der Anwender zu sorgen und diese zu moderieren, damit alle relevanten Perspektiven, mitunter auch die konträren, Berücksichtigung finden.Wichtig ist zudem, dass Mitarbeitende wie Führungskräfte bei Problemen, Spannungen oder Schwierigkeiten während einer Kooperation angemessen reagieren können. Bei anhaltenden, schwerwiegenderen Problemen im Zuge einer Kooperation sollten sie bereit sein – Stichwort Fehlersouveränität – die Methodenwahl noch einmal zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Kooperationskompetenz aktiviert so nicht nur die individuellen Potenziale, sondern gewährleistet wechselseitige Unterstützungsmöglichkeiten für alle Beteiligten. Das verringert gleichzeitig die Komplexität und die Herausforderungen erscheinen gemeinsam lösbar(er).

Ressource 7: Zutrauen und Zuversicht

Neben konkreten Kompetenzen, die in der VUKA-Welt benötigt werden, ist auch die Einstellung von zentraler Bedeutung. Denn wie behält man bei aller Unsicherheit und Veränderung die nötige Orientierung und probiert mutig neue Formen der Zusammenarbeit aus? Kaum etwas wirkt hier so stark wie das Zutrauen darin, dass Herausforderungen gemeinsam bewältigt werden können. Um eine solche Zuversicht ausstrahlen zu können, muss jedes Teammitglied an die eigene Handlungsfähigkeit glauben.Gleichzeitig sollte diese Zuversicht auch nach außen getragen werden. Beispielsweise indem auch in stressigen Situationen nicht im Affekt gehandelt wird, sondern stattdessen eine neue Situation in der grundsätzlichen Bedeutung, in den möglichen Konsequenzen sowie in der gebotenen Dringlichkeit ruhig und besonnen beurteilt wird. Aufkommende Sorgen, Einwände und Gefahren werden im Idealfall gemeinsam besprochen und nach Möglichkeit zuversichtlich entkräftet. Jedes Teammitglied kann in solchen Momenten auch gut auf seine persönlichen Erfahrungen zurückgreifen, denn jede Bewältigung vergangener Probleme stärkt das Zutrauen, auch mit neuen Herausforderungen angemessen umgehen zu können.

Quelle: managerSeminare, Heft 258, September.2019, S. 54ff

Über die Autoren

Dr. Claudia Stachel ist Rechtsanwältin für Wirtschaftsrecht, ausgebildete Mediatorin und hat seit 2013 eine Professur für Wirtschaftsrecht und Konfliktmanagement an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen-Geislingen inne.
Kontakt: www.hfwu.de

Dr. Oliver Ahrens ist Führungskraft beim Automatisierungsunternehmen Festo AG & Co. KG. Zusätzlich zu seiner Tätigkeit hat er sich zum Wirtschaftsmediator ausbilden lassen und sich unter anderem auf Konfliktmanagement und die Berechnung von Konfliktkosten spezialisiert.
Kontakt: www.reconciliare.de

Dr. Eva-Maria Bauer ist Psychologin und seit 2005 als Mediatorin, Trainerin und Coach im eigenen Unternehmen „Lösungsraum“ tätig. Ihre Schwerpunkte sind die Konfliktvermittlung, die Begleitung beruflicher und persönlicher Entwicklungsprozesse und Resilienz-Beratung.
Kontakt: www.loesungsraum-lb.de

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